Hoe evalueer je een externe bestuurder?

Loop het jaar door en noteer de beslissingen waarbij de tafel een aantoonbare rol speelde: een investering die is uitgesteld of aangepast, een prijszetting die is herzien, een aanwerving die anders is ingevuld, een risico dat is afgedekt.

Kan je er geen enkele benoemen, dan is dat het antwoord. Een tafel die in twaalf maanden geen enkele beslissing heeft beïnvloed, functioneert als klankbord en niet als bestuur — wat mag, maar dan moet de vergoeding daarbij aansluiten.

Kwantificeer waar mogelijk. Een uitgestelde investering van tweehonderdduizend euro die achteraf onnodig bleek, is een concreet bedrag. Dat maakt de evaluatie feitelijk in plaats van gevoelsmatig.

Een van de kernfuncties van externe tegenspraak is het eerder opmerken van problemen. Ga na welke thema's dit jaar op de agenda kwamen door toedoen van de bestuurder en niet door de zaakvoerder: klantenconcentratie, een verouderde polis, een naderende herfinanciering, een verloop dat zich concentreerde.

Dat is doorgaans het gemakkelijkst meetbare deel van de bijdrage, omdat het uit de agenda en de notulen blijkt. Een tafel waar alle punten door de zaakvoerder worden aangebracht, doet de helft van haar werk niet.

Kijk daarbij ook naar de kwaliteit van de vragen. Bestuurders die enkel verduidelijkingsvragen stellen over de cijfers, voegen weinig toe; wie vraagt naar aannames, alternatieven en gevolgen bij tegenslag, doet dat wel.

Zet de jaarlijkse vergoeding naast de opbrengsten uit de eerste twee vragen, aangevuld met de minder tastbare effecten: de discipline van de rapportering, de opvolging van besluiten, en de tijd die je zelf hebt gewonnen doordat beslissingen sneller vallen.

Die oefening hoeft niet exact te zijn. Ze hoeft enkel te tonen of je in de juiste orde van grootte zit. Wanneer de opbrengst duidelijk onder de kost blijft, is de vraag of het aan de persoon ligt, aan de agenda of aan de informatie die de tafel krijgt.

De waarde-calculator op deze site maakt die afweging concreet aan de hand van je eigen cijfers, en helpt om de discussie los te maken van sympathie voor de betrokken personen.

Vraag expliciet naar drie punten die de bestuurder volgend jaar anders zou aanpakken, en geef er zelf ook drie. Dat is een eenvoudiger gesprek dan een globaal oordeel en het levert concretere afspraken op.

Veelvoorkomende verbeterpunten zijn: te veel operationele punten op de agenda, dossiers die te laat komen, besluiten die niet worden opgevolgd, en te weinig tijd voor het strategische thema.

Zet die punten in het verslag en overloop ze bij de volgende evaluatie. Zonder die opvolging herhaal je elk jaar dezelfde vaststellingen, wat de evaluatie zelf betekenisloos maakt.

Vraag de bestuurder ook om het bedrijf te beoordelen: krijgt hij tijdig en volledig informatie, worden besluiten uitgevoerd, wordt hij bij de juiste dossiers betrokken en op tijd geïnformeerd bij problemen.

Dat gesprek levert vaak meer op dan de evaluatie van de bestuurder zelf. In veel KMO's presteert de tafel onder haar mogelijkheden omdat de informatie te laat, te onvolledig of te gekleurd binnenkomt.

Behandel die feedback als een agendapunt met een eigenaar, precies zoals elk ander besluit. Een verbeterpunt over het dossier zonder verantwoordelijke verandert niets aan de volgende zitting.

Beëindig het mandaat wanneer de tafel twee jaar op rij geen aantoonbare invloed heeft gehad op beslissingen, wanneer dezelfde discussies zich blijven herhalen, of wanneer het profiel niet meer aansluit bij de fase van het bedrijf.

Dat laatste is de meest voorkomende en de minst besproken reden. Een bestuurder die uitstekend was tijdens de opbouwfase, is niet automatisch de juiste persoon voor een overdracht of een internationalisering.

Werk daarom met mandaten van bepaalde duur, bijvoorbeeld drie jaar, met een expliciete verlengingsbeslissing. Dat maakt een einde een normaal moment in plaats van een breuk, en het houdt de kwaliteit van de tafel scherp.