Altwise

Founder-led werken is in de opstartfase een kracht. De oprichters kennen het product, spreken met de eerste geïnteresseerden en kunnen op één dag van richting veranderen. Diezelfde snelheid is ook het risico: als niemand vastlegt waarom een keuze gemaakt is, kan diezelfde keuze twee weken later opnieuw omgegooid worden zonder dat iemand merkt dat het bedrijf in cirkels draait.

Het tweede vraagstuk was internationaal. Altwise wil de tool niet eerst in België uitrollen en pas daarna over de grens kijken. De ambitie is meteen internationaal, wat betekent dat er vroeg keuzes gemaakt worden over markten, partners en de manier waarop je vanuit een klein team op afstand samenwerkt.

En het derde: sales. In een founder-led bedrijf gebeurt verkoop tussendoor. Zolang het tussendoor gebeurt, kan je er niet op sturen — je weet niet of een tegenvallende maand aan de markt ligt, aan het aanbod of aan het feit dat er die maand simpelweg te weinig gesprekken gevoerd zijn.

Er is een vast bestuursritme met een agenda die telkens dezelfde ruggengraat heeft: waar staan we, welke beslissingen liggen voor, wat is er sinds vorige keer beslist en niet uitgevoerd. Die derde vraag is de belangrijkste. Ze maakt zichtbaar wat blijft liggen, en dat is in een klein team bijna altijd hetzelfde soort werk: het werk dat niemand expliciet toegewezen kreeg.

Beslissingen worden vastgelegd met de reden erbij. Niet als formaliteit, maar omdat de reden bepaalt wanneer je op een beslissing mag terugkomen. Verandert de reden, dan mag de beslissing herzien worden. Verandert alleen het humeur, dan niet. Dat ene onderscheid haalt veel herhaling uit de discussies van een jong bedrijf.

De rolverdeling tussen de twee bestuurders is expliciet gemaakt: wie beslist alleen, wat wordt samen beslist, en wat gaat sowieso naar de bestuurstafel. In een bedrijf met twee mensen voelt dat overdreven — tot het moment waarop je het niet eens bent en er geen afgesproken manier is om eruit te komen.

Salesaansturing is opgezet als iets wat je kunt volgen: welke stappen doorloopt een gesprek, wat gebeurt er na een eerste contact, en welke opvolging staat er gepland. Zo wordt verkoop een proces met zichtbare tussenstappen, in plaats van een resultaat dat er wel of niet is.

Het effect daarvan is vooral bestuurlijk. Je kunt aan de tafel praten over de oorzaak in plaats van over de uitkomst. Blijven gesprekken steken op dezelfde plek, dan zit het probleem in het aanbod of de doelgroep. Zijn er te weinig gesprekken, dan is het een kwestie van inspanning. Dat zijn twee heel verschillende beslissingen.

In een founder-led bedrijf is dit bovendien de eerste stap richting delegatie. Wat je niet beschreven hebt, kan je niet overdragen aan een eerste medewerker of partner.

Een jong bedrijf stuurt zelden op cijfers, omdat er nog weinig historiek is. Toch is net daar het risico het grootst: de kas is beperkt en elke uitgave verschuift de datum waarop het geld op is. Daarom is er van bij de start een financiële forecast gemaakt, met een cashflowplanning die per periode toont wat er binnenkomt en buitengaat.

Die planning is geen boekhoudkundige oefening maar een bestuurlijk instrument. Ze beantwoordt één vraag: hoeveel maanden hebben we nog, en welke beslissing verlengt of verkort die termijn. Zo wordt elke investeringsbeslissing — een tool, een freelancer, een missie — meteen zichtbaar in tijd in plaats van in euro's alleen.

Daarnaast is een beperkte set kpi's vastgelegd die maandelijks op de bestuurstafel ligt. Bewust beperkt: enkele cijfers die aangeven of het product gebruikt wordt, of de commerciële trechter gevuld raakt en of de kas zich gedraagt zoals voorspeld. Het verschil tussen forecast en realiteit is daarbij belangrijker dan het cijfer zelf, omdat het toont hoe goed het bedrijf zichzelf inschat.

In de eerste maanden is er bewust gewerkt met freelancers en externe partners in plaats van meteen met vaste medewerkers. Dat houdt de vaste kosten laag in een fase waarin het aanbod nog scherpgesteld wordt, en het maakt het mogelijk om specifieke expertise binnen te halen voor een afgebakende opdracht.

Om dat werkbaar te houden zijn de afspraken vastgelegd: wat is de opdracht, wat is het resultaat, wie beoordeelt het en wat gebeurt er met wat gemaakt wordt. Vooral dat laatste — intellectuele eigendom en toegang tot systemen — is bij een technologiebedrijf geen detail.

De volgende stap is bemensing in vaste dienst. Die beslissing wordt aan de bestuurstafel genomen op basis van dezelfde logica als de rest: welke rol is structureel nodig, wat kost die in de cashflowplanning, en welke taken kunnen pas dan overgedragen worden. Omdat processen al beschreven zijn, is een eerste aanwerving geen sprong in het donker maar een ingevulde rol.

Bij Altwise is er niet alleen een bestuursmandaat: er is ook geïnvesteerd in het bedrijf, met een aandeelhouderspositie als gevolg. Dat is een bewuste keuze en geen automatisme — het gebeurt enkel wanneer het vertrouwen in de oprichters en in het model groot genoeg is om er eigen middelen naast te zetten.

Voor het bestuur betekent het dat de belangen gelijk lopen: beslissingen over kosten, tempo en investeringen raken iedereen aan tafel op dezelfde manier. Dat maakt gesprekken over moeilijke keuzes zakelijker, niet emotioneler.

Tegelijk blijft het onderscheid tussen beide rollen expliciet. Bestuur gaat over toezicht en richting, kapitaal over risico en rendement. Door dat onderscheid uit te spreken, blijft duidelijk vanuit welke pet een standpunt ingenomen wordt.

Altwise werkt aan een internationale positie via de economische missies van Flanders Investment & Trade, met Taiwan en India als bestemmingen. Die keuze is niet ingegeven door willekeur maar door de vraag waar het type technologie dat Altwise bouwt, aansluiting vindt bij bestaande industriële en digitale ecosystemen.

Zo'n traject dwingt tot voorbereiding die een jong bedrijf anders uitstelt: wie zijn we, wat is ons aanbod in één pagina, welke partners zoeken we en wat bieden we hen. Die oefening is even waardevol voor de thuismarkt als voor de missie zelf.

Belangrijk aan deze aanpak is dat internationaal denken hier geen fase is die later komt. De structuur — bestuur, besluitvorming, sales — is meteen opgezet met de gedachte dat er op termijn op afstand samengewerkt wordt met mensen die de oprichters niet dagelijks zien.

Het bedrijf is nog steeds klein en nog steeds founder-led. Wat verandert, is dat de manier van beslissen niet meer meegroeit met de toevalligheden van de week. Er is een plek waar richting bepaald wordt, een spoor van wat beslist is, en een verdeling van wie waarover gaat.

Praktisch betekent dat: minder heropende discussies, sneller duidelijkheid bij verschil van mening, en een basis die een derde bestuurder, een investeerder of een eerste medewerker kan lezen zonder dat iemand het mondeling moet uitleggen.

Structuur vóór groei kost weinig. Structuur na groei kost een reorganisatie. Dat is de kern van de keuze die hier gemaakt is.

Deze case is relevant voor oprichters die net gestart zijn en het gevoel hebben dat er veel besproken maar weinig vastgelegd wordt. Voor bedrijven met twee of drie vennoten die goed samenwerken en daarom nog nooit hebben afgesproken hoe ze uit een meningsverschil komen. En voor jonge technologiebedrijven die internationaal willen, en merken dat die ambitie meer vraagt dan een goede vertaling van de website.

Het is minder relevant wanneer je bedrijf al een managementlaag heeft: dan zijn de vragen anders en zwaarder.