Hoeveel cash moet je als buffer aanhouden?

De tweede factor is de afbouwsnelheid. Een dienstenbedrijf met vast personeel en langlopende contracten kan zijn kostenbasis nauwelijks verlagen binnen zes maanden. Een bedrijf dat grotendeels met onderaanneming werkt, kan dat binnen weken.

Hoe trager je kan afbouwen, hoe groter je buffer moet zijn. Concreet: bij een trage afbouw reken je op vier tot zes maanden vaste kosten, bij een snelle afbouw op twee tot drie.

Maak die inschatting concreet: overloop je vijf grootste kostenposten en noteer per post binnen hoeveel maanden je hem kan halveren. Die oefening is bovendien nuttig als voorbereiding op een crisis, wanneer je die beslissing onder tijdsdruk moet nemen.

Klantenconcentratie: wanneer één klant een groot deel van je omzet uitmaakt, kan je inkomen abrupt dalen en heb je een grotere reserve nodig. Hetzelfde geldt bij projectmatige omzet met grote schommelingen.

Seizoen: bedrijven met een uitgesproken seizoenspatroon hebben binnen het jaar al een grote kasbeweging. Hun buffer moet die beweging kunnen dragen bovenop het risico van een tegenvaller.

Betaaltermijnen: hoe langer je klanten erover doen en hoe korter je zelf moet betalen, hoe meer werkkapitaal je permanent vastzit — en hoe kwetsbaarder je bent voor één laattijdige grote betaling.

Naast cash op de rekening telt een bevestigde, niet-opzegbare kredietlijn deels mee. Een kaskrediet dat jaarlijks herzienbaar is en op korte termijn kan worden ingetrokken, telt in een crisisscenario nauwelijks mee — precies dan wordt het herbekeken.

Termijnbeleggingen die je binnen enkele dagen kan vrijmaken, tellen volledig mee. Middelen die vastzitten in een structuur of pas na maanden beschikbaar zijn, tellen niet mee voor deze berekening.

Wees ook realistisch over vorderingen: openstaande facturen zijn geen buffer, want in het scenario waarvoor je een buffer aanhoudt, betalen klanten doorgaans trager en niet sneller.

Voor het grootste deel van de buffer geldt: onmiddellijk beschikbaar weegt zwaarder dan rendement. Een reserve die je pas na drie maanden kan vrijmaken, is voor het beoogde doel geen reserve.

Spreid wel over meer dan één bank wanneer het bedrag aanzienlijk is. Dat beperkt het operationele risico bij een storing of een probleem bij één instelling, en het houdt bovendien een tweede bankrelatie levend.

Hou de buffer duidelijk gescheiden van je werkkapitaal, ook administratief. Wat op dezelfde rekening staat, wordt vroeg of laat gebruikt voor lopende uitgaven, en dan bestaat de buffer enkel nog op papier.

Bepaal vooraf wanneer je de reserve mag gebruiken en wanneer niet. Een tijdelijk tekort door seizoen of door een grote laattijdige betaling: ja. Structureel verlies opvangen: enkel met een plan en een einddatum.

Spreek ook af hoe je de buffer weer opbouwt na gebruik. Zonder die afspraak blijft een aangesproken reserve jarenlang halfvol, precies tot het moment waarop je ze opnieuw nodig hebt.

Zet de stand van de buffer op je maandrapportering, naast de norm die je hebt vastgelegd. Dat is één regel op je stuurbord en het is doorgaans het cijfer waar een bestuurstafel het snelst naar kijkt.

Te weinig buffer is duur op het slechtste moment: je moet krediet zoeken wanneer je positie zwak is, of je moet beslissingen nemen — kortingen geven, activa verkopen — die je in normale omstandigheden nooit zou nemen.

Te veel buffer kost rendement, maar in de praktijk is dat in een KMO een klein bedrag tegenover de waarde van bewegingsvrijheid. Bedrijven met een ruime kaspositie kunnen kansen grijpen die concurrenten moeten laten liggen.

De cashflow-stresstest laat zien hoelang je huidige positie standhoudt bij verschillende scenario's van omzetdaling en betaalgedrag. Dat is doorgaans een directer antwoord op de bufferwaag dan een algemene vuistregel.