← Alle tools

Naslagwerk · ± 10 minuten lezen

Stuurcijfer-dashboard

Veel zaakvoerders krijgen elke maand cijfers, maar geen antwoord op de vraag hoe het gaat. Dat komt omdat een boekhouding registreert wat gebeurd is, terwijl sturen vraagt om enkele cijfers die vooruitkijken. Hieronder staan de acht die in een kmo bijna altijd volstaan: wat het is, hoe je het berekent, wat een gezonde waarde is en welke vraag je erbij stelt.

In het kort

  • Acht stuurcijfers, elk met definitie, berekening en richtwaarde voor kmo's.
  • Per cijfer de vraag die u er in uw overleg bij stelt.
  • Een voorbeeldagenda voor uw maandelijkse cijferbespreking van dertig minuten.
  • De vier valkuilen die van een dashboard een rapportageritueel maken.
  • Meteen leesbaar op deze pagina; het document per e-mail is optioneel.

De acht cijfers in één oogopslag

  1. 01Rollende cashpositie (13 weken)
  2. 02Brutomarge per klant of project
  3. 03Orderboek en gewogen pijplijn
  4. 04Klantenkrediet (DSO)
  5. 05Productiviteit of bezettingsgraad
  6. 06Personeelsverloop en openstaande vacatures
  7. 07Nettoschuld ten opzichte van EBITDA
  8. 08Voortgang op uw drie prioriteiten
01

Rollende cashpositie (13 weken)

Wat er de komende dertien weken binnenkomt en buitengaat, week per week. Dit is het enige cijfer waar een fout onmiddellijk pijn doet.

Berekening

Beginsaldo + verwachte ontvangsten − verwachte uitgaven, per week doorgerold en elke week bijgewerkt.

Richtwaarde

Nooit onder één maand vaste kosten; drie maanden buffer is comfortabel voor de meeste kmo's.

Valkuil

Een cashplanning die per maand werkt in plaats van per week verbergt precies de knelpunten die u wilt zien.

De vraag die u stelt

In welke week wordt het krap, en wat kunnen we nu al verschuiven?

02

Brutomarge per klant of project

Wat er per opdracht overblijft na directe kosten. Het cijfer dat toont welke omzet u rijker maakt en welke u vooral bezighoudt.

Berekening

(Omzet − directe kosten) / omzet, per klant of project, maandelijks.

Richtwaarde

Sterk sectorafhankelijk. Belangrijker dan het niveau is de spreiding: als uw slechtste kwart structureel verlies draait, weet u waar u moet ingrijpen.

Valkuil

Alleen naar de globale marge kijken. Die verbergt dat uw beste klanten uw slechtste subsidiëren.

De vraag die u stelt

Welke drie klanten of projecten staan onderaan, en waarom?

03

Orderboek en gewogen pijplijn

De omzet die vastligt en de omzet die realistisch in aantocht is. Dit is uw enige echte vooruitblik.

Berekening

Getekende opdrachten + (offertes × slaagkans), uitgezet over de komende zes maanden.

Richtwaarde

Voldoende gedekte omzet voor drie tot zes maanden, afhankelijk van uw doorlooptijden.

Valkuil

Offertes optellen zonder slaagkans. Dat geeft een geruststellend getal dat niets voorspelt.

De vraag die u stelt

Dekt onze pijplijn de komende zes maanden, en op welke aannames rust dat?

04

Klantenkrediet (DSO)

Hoeveel dagen het gemiddeld duurt voor uw klanten betalen. Elke dag te veel is cash die u zelf voorschiet.

Berekening

(Openstaande klantenvorderingen / omzet) × aantal dagen in de periode.

Richtwaarde

Idealiter dicht bij uw eigen betalingstermijn. Boven zestig dagen financiert u structureel uw klanten.

Valkuil

Opvolging pas starten na de vervaldag. Een herinnering vijf dagen vóór vervaldatum werkt aantoonbaar beter.

De vraag die u stelt

Welke facturen staan langer dan zestig dagen open, en wie volgt ze op?

05

Productiviteit of bezettingsgraad

Welk deel van de beschikbare capaciteit factureerbaar of productief wordt ingezet. In dienstverlening en productie is dit het cijfer dat marge maakt of breekt.

Berekening

Productieve uren / beschikbare uren, per team en per maand.

Richtwaarde

In dienstverlening doorgaans 65 tot 80 procent, afhankelijk van hoeveel niet-factureerbaar werk noodzakelijk is.

Valkuil

Het cijfer als prestatiemeting per persoon gebruiken. Dan wordt het gemanipuleerd en verliest het zijn stuurwaarde.

De vraag die u stelt

Waar gaat de niet-productieve tijd naartoe, en is dat een keuze of een lek?

06

Personeelsverloop en openstaande vacatures

Hoeveel mensen vertrekken en hoe lang sleutelposities openstaan. In een krappe arbeidsmarkt is dit een vroeg signaal, geen personeelsstatistiek.

Berekening

Aantal vertrekkers over twaalf maanden / gemiddeld personeelsbestand; plus de openstaandeduur per vacature.

Richtwaarde

Onder tien procent verloop is doorgaans gezond. Belangrijker is wie vertrekt: verloop bij ervaren mensen weegt zwaarder dan het percentage.

Valkuil

Alleen het percentage bekijken. Twee vertrekken op twintig mensen zegt weinig; twee vertrekken uit uw kernteam zegt alles.

De vraag die u stelt

Wie zijn we het afgelopen jaar kwijtgeraakt, en wat vertelt dat ons?

07

Nettoschuld ten opzichte van EBITDA

Hoeveel jaar u nodig zou hebben om uw schuld terug te betalen uit uw operationeel resultaat. Het cijfer waar uw bank als eerste naar kijkt.

Berekening

(Financiële schulden − cash) / EBITDA over de laatste twaalf maanden.

Richtwaarde

Onder de twee is comfortabel, tot drie is werkbaar, daarboven wordt bijkomende financiering moeilijk.

Valkuil

De ratio alleen bij een kredietaanvraag berekenen. Uw bank kijkt naar de trend, niet naar één moment.

De vraag die u stelt

Hoe evolueert deze ratio, en wat betekent dat voor onze investeringsruimte?

08

Voortgang op uw drie prioriteiten

Geen financieel cijfer, wel het belangrijkste. De drie zaken die dit jaar echt moeten lukken, elk met één meetbare indicator.

Berekening

Per prioriteit één cijfer dat de voortgang toont, plus een status in woorden: op koers, achter, geblokkeerd.

Richtwaarde

Maximaal drie prioriteiten tegelijk. Wie er vijf heeft, heeft er in de praktijk geen.

Valkuil

Prioriteiten die niet meetbaar zijn. Zonder cijfer wordt de bespreking een verhaal in plaats van een beslissing.

De vraag die u stelt

Wat blokkeert de prioriteit die achterloopt, en wie lost dat deze maand op?

Uw maandelijkse bespreking

Dertig minuten die het verschil maken

10 minuten

Cash en resultaat

Cashpositie, marge en resultaat tegenover vorige maand en tegenover budget. Alleen de afwijkingen bespreken, niet elke lijn.

8 minuten

Vooruitblik

Orderboek, pijplijn en bezetting. Dekt wat er binnenkomt onze capaciteit voor de komende maanden?

5 minuten

Mensen en risico

Verloop, vacatures en de risico's uit uw register die deze maand aandacht vragen.

7 minuten

Prioriteiten

De drie jaarprioriteiten: op koers of niet, en welke beslissing er vandaag nodig is om ze op koers te houden.

Vier valkuilen

Waarom dashboards stilvallen

  • Te veel cijfers

    Een dashboard van twintig indicatoren wordt niet gelezen. Beperk u tot acht en voeg pas iets toe wanneer u iets anders schrapt.

  • Te laat

    Cijfers die pas in de derde week beschikbaar zijn, sturen niets meer bij. Kies liever een snelle schatting op dag vijf dan een exact cijfer drie weken later.

  • Geen vergelijking

    Eén getal zegt niets. Zet er altijd de vorige maand, dezelfde maand vorig jaar en het budget naast — pas dan wordt een cijfer een signaal.

  • Geen beslissing

    Als een cijferbespreking eindigt zonder besluit of actiepunt, is ze een ritueel geworden. Sluit elke bespreking af met wie wat doet tegen wanneer.

Het dashboard per e-mail

Wilt u dit als document om met uw boekhouder of managementteam te bespreken? Dan stuur ik het u toe, inclusief een invulbare structuur.

Wat er in het rapport staat en niet op deze pagina

  • Het volledige dashboard als document, klaar om met uw boekhouder of managementteam te bespreken.
  • Een lege sjabloonstructuur die u maandelijks kunt invullen.
  • De agenda voor uw maandelijkse cijferbespreking van dertig minuten.
  • Per stuurcijfer de vraag die u erbij stelt, zodat de bespreking tot beslissingen leidt.
  • Een korte handleiding om het dashboard in drie maanden ingeburgerd te krijgen.

Twijfelt u of uw huidige rapportering volstaat? De bestuursscan kijkt onder meer naar de kwaliteit van uw stuurinformatie.

Veelgestelde vragen

Hoeveel cijfers heeft een kmo echt nodig?

Zes tot acht. Meer leidt tot rapportering die niemand leest; minder laat blinde vlekken open. Het gaat er niet om alles te meten, maar om elke maand dezelfde cijfers naast elkaar te leggen zodat u een trend ziet in plaats van een momentopname.

Moet mijn boekhouder dit maken?

Uw boekhouder levert de bron, maar een dashboard is een stuurinstrument, geen boekhoudkundig document. In de praktijk werkt het het best wanneer iemand intern het overzicht maakt en de boekhouder de cijfers valideert.

Wat als mijn cijfers pas weken later beschikbaar zijn?

Dan stuurt u op verleden tijd. Beter een schatting op dag vijf dan een exact cijfer op dag dertig: voor sturen is tijdigheid belangrijker dan de laatste komma.

Wat doet een bestuur met deze cijfers?

Een goed bestuur bespreekt niet alle cijfers, maar kijkt naar afwijkingen en naar de trend van drie maanden. De discipline om die elke keer op dezelfde manier voor te leggen, is vaak het eerste wat een extern bestuurder invoert.

Vertrouwelijk

Wat u hier deelt, wordt vertrouwelijk behandeld. Uw gegevens en documenten worden nooit met derden gedeeld, enkel gebruikt om uw vraag te beoordelen, veilig bewaard binnen de EU en op eenvoudig verzoek verwijderd. Meer hierover in de privacyverklaring.