Een externe bestuurder zoeken: waar vind je die?

De natuurlijke neiging is iemand kiezen die denkt zoals jij. Dat maakt de gesprekken aangenaam en de tafel nutteloos: je krijgt bevestiging van je eigen redenering, precies wat je niet nodig hebt.

Zoek dus iemand die anders kijkt: een cijfermatig profiel wanneer jij commercieel denkt, iemand uit een andere sector wanneer je markt in beweging is, of iemand met ervaring in de fase waar jij naartoe gaat en niet in de fase waar je uit komt.

Complementair betekent wel niet tegengesteld in waarden. Over integriteit, langetermijndenken en de manier waarop met mensen wordt omgegaan, moet er overeenstemming zijn — anders wordt elke discussie een principediscussie.

Het eigen netwerk blijft het meest gebruikte kanaal en het levert vaak goede kandidaten op, op voorwaarde dat je het profiel eerst hebt bepaald en je meerdere mensen spreekt in plaats van de eerste beschikbare.

Daarnaast zijn er sectorfederaties, ondernemersnetwerken en organisaties die bestuurders opleiden en matchen. Die laatste hebben doorgaans een pool met kandidaten die weten wat een mandaat inhoudt, wat de opstart aanzienlijk versnelt.

Een derde kanaal is gericht zoeken: identificeer drie tot vijf mensen met precies de ervaring die je nodig hebt — vaak zaakvoerders of oud-zaakvoerders uit een aanpalende sector — en spreek hen rechtstreeks aan. Die aanpak kost meer tijd en levert de scherpste profielen op.

Vermijd de bestaande adviseurs van het bedrijf: je accountant, je advocaat, je vaste consultant. Zij hebben een commerciële relatie met het bedrijf, en die relatie beperkt hun onafhankelijkheid ook wanneer beide partijen dat niet zo ervaren.

Wees ook voorzichtig met naaste vrienden en familieleden. Niet omdat ze niet bekwaam zouden zijn, maar omdat het beëindigen van het mandaat dan een persoonlijke breuk wordt — en die drempel maakt tegenspraak in beide richtingen moeilijker.

Let tot slot op kandidaten met te veel mandaten. Iemand met acht bestuursmandaten heeft per mandaat weinig tijd, en de voorbereidingstijd is precies waar de kwaliteit vandaan komt.

Voer minstens drie gesprekken met verschillende kandidaten, ook wanneer de eerste meteen goed aanvoelt. Vergelijking maakt zichtbaar wat je zelf belangrijk vindt, en dat weet je vooraf zelden precies.

Leg in het gesprek een concreet dossier voor: een investeringsvraag, een marktverschuiving, een organisatievraag. Wat je wil zien, is niet het antwoord maar de vragen die de kandidaat stelt voor hij een oordeel vormt.

Vraag ook naar een dossier waarin de kandidaat het bij het verkeerde eind had, en wat hij eruit geleerd heeft. Wie daar niet vlot op antwoordt, heeft ofwel weinig echte verantwoordelijkheid gedragen, ofwel weinig zelfreflectie.

Vraag twee referenties van bedrijven waar de kandidaat een mandaat had, bij voorkeur één dat afgelopen is. Vraag die bedrijven wat er concreet veranderd is door zijn aanwezigheid en waar hij het meest heeft bijgedragen.

Controleer daarnaast op belangenconflicten: mandaten bij concurrenten, deelnemingen bij leveranciers of klanten, en lopende commerciële relaties. Die zaken hoeven niet uitsluitend te zijn, maar ze moeten vooraf op tafel liggen.

Leg tot slot de afspraken vast: duur van het mandaat, frequentie, verwachte tijdsbesteding, vergoeding, verzekering, en de jaarlijkse evaluatie. De checklist bestuur loopt die punten systematisch af.

Spreek af dat de eerste twee zittingen een wederzijdse kennismaking zijn, met een expliciete evaluatie daarna. Beide partijen weten dan pas of de samenwerking werkt; dat kan je in een gesprek niet volledig inschatten.

Leg daarna een mandaat van bepaalde duur vast, bijvoorbeeld drie jaar, met een verlengingsbeslissing op het einde. Dat maakt zowel voortzetten als stoppen een normale beslissing in plaats van een oordeel over de persoon.

Evalueer na het eerste volledige jaar aan de hand van concrete vragen: welke beslissingen zijn anders uitgevallen, welke risico's zijn eerder gezien, en staat de bijdrage in verhouding tot de vergoeding.