Wat ik meebreng
Als oprichter en bestuurder droeg ik de eindverantwoordelijkheid voor zowel de strategische uitbouw als de dagelijkse werking. Concreet: missie, visie en groeistrategie; rekrutering en aansturing van ruim zestig coaches en een backoffice; financiële opvolging, subsidies, targets, kostenbewaking en het werk met de accountant; commerciële strategie, zichtbaarheid en partnerships; interne processen en ondersteunende systemen; kwaliteitsbewaking en productontwikkeling; contacten met bedrijven, overheidsinstanties, partners en investeerders; wet- en regelgeving, contractbeheer en GDPR; cultuur en leiderschap; en change management doorheen verschillende groeifasen.
Daarnaast ben ik sinds 2022 benoemd rechter in sociale zaken aan de arbeidsrechtbank, en heb ik gericht bijgestudeerd: lean, project- en procesmanagement, marketing, advanced en middle management, MBA-basics, naast digitalisering en automatisering.
Elk van die stukken op zich is niet uniek. Samen in één persoon kom je ze niet vaak tegen, en dat is wat het bruikbaar maakt: de problemen van een KMO houden zich niet aan disciplines. Een marge die weglekt is tegelijk een prijszettingskwestie, een procesprobleem en een kwestie van wie bevoegd is om korting te geven. Wie maar één van die drie ziet, lost het niet op.
Praktisch betekent het dat ik in dezelfde zitting kan schakelen tussen een aandeelhoudersdiscussie, een offerteproces dat te traag loopt, een contract dat te veel risico bij het bedrijf legt en een leidinggevende die zijn rol niet opneemt.
Ondernemen sinds 2017
Sinds 2017 onderneem ik zelf. Dat is het deel van mijn loopbaan waar ik het meest heb bijgeleerd, omdat de feedback direct is. Als je in loondienst een verkeerde inschatting maakt, merk je dat op een evaluatiegesprek. Als ondernemer merk je het op je rekening.
In die jaren heb ik van nul opgebouwd, opgeschaald, geherstructureerd en uiteindelijk verkocht, en ik heb fouten gemaakt die ik nu bij anderen herken: te lang doorgaan met iets omdat je er al in geïnvesteerd hebt, beslissingen uitstellen omdat de informatie nog niet volledig is en denken dat harder werken een structuurprobleem oplost. Dat laatste is de duurste.
Dat maakt mijn positie aan een bestuurstafel anders dan die van iemand die alleen advies gaf. Ik weet hoe het voelt om zelf de knoop te moeten doorhakken met onvolledige informatie, met loonkosten die hoe dan ook betaald moeten worden. Ik ga daarom zelden zeggen dat iets simpel is.
Wat de arbeidsrechtbank je leert over bedrijven
Ik ben ook rechter in sociale zaken aan de arbeidsrechtbank. Dat is geen decoratief lijntje op een cv: je behandelt er geschillen over arbeidsovereenkomsten en ontslag, loon en vergoedingen, arbeidsongevallen, sociale zekerheid, het statuut van zelfstandigen en collectieve schuldenregeling — telkens met de volledige voorgeschiedenis erbij. Wat opvalt is hoe zelden er één fataal moment aan te wijzen valt. Het is bijna altijd een reeks uitgestelde gesprekken en afspraken die nooit op papier kwamen.
Die ervaring maakt me scherp op de sociaalrechtelijke en menselijke kant van bestuur: hoe contracten en functieafspraken opgesteld zijn, hoe evaluaties en dossieropbouw verlopen, wat een ontslag werkelijk kost, hoe een arbeidsongeval of langdurige afwezigheid wordt opgevangen en hoe snel een financiële situatie onhoudbaar wordt. Dat zijn dossiers die in een KMO doorgaans blijven liggen tot ze urgent zijn.
Ik ben geen advocaat en speel er ook geen, en dossiers van de rechtbank blijven op de rechtbank. Maar ik herken wanneer een situatie juridisch begeleid moet worden, en dat is meestal ruim vóór het moment waarop een ondernemer er zelf aan denkt.
Wat loondienst en sales je leren
Wie jaren in loondienst heeft gewerkt, weet hoe een beslissing van bovenaf aanvoelt op de vloer. Je weet hoe een reorganisatie klinkt in de wandelgangen, wat er gebeurt met motivatie als doelen halverwege het jaar veranderen en hoe snel mensen stoppen met initiatief nemen wanneer initiatief twee keer afgestraft wordt. Aan een bestuurstafel wordt daar zelden iemand voor aangesteld.
Ik heb ook geleerd wat targets met een organisatie doen. Ze werken en ze vervormen. Wat je meet, wordt gedaan; wat je niet meet, verdwijnt. Wie een commissiesysteem of bonusstructuur ontwerpt zonder dat te beseffen, krijgt precies het gedrag dat hij beloont, niet het gedrag dat hij bedoelde. Dat is hr en sales management tegelijk, en het is een van de snelste hefbomen die een KMO heeft.
In een commerciële functie met harde targets sta je bovendien elke maand opnieuw op nul. Je leert het verschil tussen een pipeline die er goed uitziet en een pipeline die gaat sluiten. Mijn reflex aan tafel is daarom simpel: welke cijfers zijn feit, welke zijn verwachting en waarop is die verwachting gebaseerd.
Waarom ik blijf studeren
Mijn basis is psychologie, met een specialisatie arbeids- en organisatiepsychologie. Daarna heb ik gericht bijgestudeerd: management op verschillende niveaus, MBA-basics, marketing, project- en productmanagement en lean. Ook opleidingen die minder voor de hand liggen, zoals burn-outcoaching en de polyvagaaltheorie.
Dat is geen verzameling diploma's om aan tafel te leggen. Het is een manier om te blijven controleren of wat ik denk te weten nog klopt. In een bestuursrol is je grootste risico dat je een aanpak herhaalt die vijf jaar geleden werkte en die intussen achterhaald is. Dat geldt dubbel voor digitalisering en automatisering, waar de mogelijkheden van vorig jaar dit jaar alweer verschoven zijn.
De opleidingen rond stress, veerkracht en zenuwstelsel gebruik ik vaker dan ik verwachtte — vooral op momenten waarop een zaakvoerder of managementteam feitelijk uitgeput is en de beslissingen daaronder lijden. Dat is dan geen strategisch probleem meer.
Wat ik niet doe
Ik ben geen technisch specialist in uw product, geen fiscalist en geen revisor. Ik ken sectoren die ik goed begrijp en sectoren waar ik een paar zittingen nodig heb voor ik iets zinnigs zeg. Dat zeg ik dan ook.
Aan een bestuurstafel is de gevaarlijkste persoon niet degene die iets niet weet, maar degene die dat niet toegeeft en toch een richting bepaalt. Ik zeg het wanneer ik het niet weet, ik zoek het uit of ik verwijs door naar iemand die het wel weet.
Wat ik wel merk als ik met zaakvoerders praat: veel van hen twijfelen aan zichzelf op punten waar ze eigenlijk sterk staan en zijn overtuigd op punten waar ze het nooit getoetst hebben. Dat verschil zichtbaar maken is een groot deel van mijn werk.
Veelgestelde vragen
Moet een extern bestuurder zelf ondernemer geweest zijn?
Niet noodzakelijk, maar het helpt. Wie zelf beslissingen met onvolledige informatie heeft moeten nemen, adviseert doorgaans realistischer dan wie alleen vanaf de zijlijn keek.
Is een achtergrond in psychologie relevant voor bestuur?
Voor strategie en cijfers niet. Voor samenwerking tussen vennoten, rolverdeling, conflict en de menselijke kant van beslissingen wel — en dat zijn vaak net de dossiers die blijven liggen.