Waar mijn basis ligt
Ik studeerde psychologie met een richting arbeids- en organisatiepsychologie en volgde daarna onder meer arbeids- en organisatiepsychologie aan de KU Leuven. Die achtergrond bepaalt hoe ik naar organisaties kijk: als een systeem van mensen met belangen, gewoontes en verhalen en niet alleen als een set processen.
Later kwam de management- en bedrijfskant erbij: advanced en middle management, MBA-basics, marketing management, project- en productmanagement en lean management. Dat was een bewuste keuze — zonder die taal kan je aan een bestuurstafel de discussie over cijfers en structuur niet volgen, laat staan sturen.
Daarnaast volgde ik opleidingen die minder voor de hand liggen: een masterclass burn-outcoaching en vorming rond de polyvagaaltheorie, die gaat over het verband tussen het autonome zenuwstelsel en sociaal gedrag. En een certificering als outplacementcoach. Die combinatie is niet toevallig, ook al ziet ze er versnipperd uit.
Waarom management- en procesopleidingen ertoe doen
Een bestuurder die geen marge kan lezen, praat mee over strategie zonder te weten of ze betaalbaar is. Een bestuurder die geen processen kan lezen, hoort een operationeel probleem aan als een personeelsprobleem.
Lean en procesdenken hebben me vooral geleerd om te kijken naar wat iedereen normaal vindt. In elk bedrijf zit werk dat er alleen is omdat het er altijd al was: dubbele controles, rapporten die niemand leest, goedkeuringen zonder inhoud. Wie daar met verse ogen doorloopt, vindt binnen een dag capaciteit die niemand miste.
Het punt is niet dat ik die trajecten zelf uitvoer — dat is niet mijn rol. Het punt is dat ik het herken en het op de agenda kan zetten met een concrete vraag in plaats van een vermoeden.
De menselijke kant is geen bijzaak
Ongeveer één op de drie werknemers ervaart hoge spanning op het werk en thuis. In een KMO betekent dat statistisch dat er op elk moment iemand in je team, of jijzelf, dicht bij zijn grens zit. Dat heeft rechtstreeks effect op beslissingen: uitgeputte mensen stellen uit, vermijden conflict en kiezen voor de weg met de minste weerstand.
Wat ik uit die opleidingen meeneem, is niet dat ik therapeut speel aan de bestuurstafel. Wel dat ik het verschil herken tussen een strategisch probleem en een uitputtingsprobleem. Die twee lijken op elkaar: in beide gevallen ligt er een dossier stil. De oplossing is compleet anders.
Ook praktisch is dit een bestuursthema. Afhankelijkheid van één persoon is niet alleen een structuurrisico, het is ook een gezondheidrisico voor die persoon. Structuur bouwen is vaak de meest concrete vorm van burn-outpreventie in een KMO.
Wat ik zie bij zaakvoerders
Ik wil hier voorzichtig in zijn, want het klinkt snel arrogant. Maar wat ik in de praktijk zie, is dat veel zaakvoerders vakinhoudelijk uitstekend zijn en op bestuursvlak nooit iets geleerd hebben — omdat niemand hen dat ooit heeft aangeboden, niet omdat ze het niet kunnen.
Dat is geen verwijt. Je start een bedrijf omdat je goed bent in wat je doet, niet omdat je governance interessant vindt. Maar op een bepaalde omvang wordt bestuur wel het vak dat de rest bepaalt, en dan is 'nooit geleerd' een dure reden om het niet te doen.
Bijleren blijven doen is voor mij dus ook een vorm van eerlijkheid: ik verwacht van bedrijven dat ze hun manier van werken durven herzien. Dan mag je dat van mij ook verwachten.
Veelgestelde vragen
Maakt permanente vorming een bestuurder beter?
Niet automatisch. Ze helpt vooral tegen het grootste risico van ervaring: elk nieuw dossier onbewust behandelen als een variant op een dossier dat je al kent.