Wat vier jaar arbeidsrechtbank mij leerde over besturen

Als ik één patroon moet noemen dat door de dossiers loopt, is het dit: de partijen zijn het niet oneens over het recht, ze zijn het oneens over wat er afgesproken was. De ene herinnert zich een toezegging, de andere niet. Er is geen mail, geen notitie, geen verslag. Dan moet de rechtbank reconstrueren wat twee mensen bedoelden in een gesprek dat drie jaar geleden plaatsvond.

In een KMO gebeurt exact hetzelfde op bestuursniveau. Beslissingen worden genomen in de auto, aan de koffiemachine, in een gesprek van tien minuten. Iedereen gaat weg met een ander beeld van wat er beslist is. Maanden later blijkt dat verschil pas, meestal op het slechtst mogelijke moment.

Daarom is mijn werkwijze in mandaten bewust formeel op dat ene punt: na elke zitting staan de besluiten op papier, met een eigenaar en een datum. Niet omdat papier magisch is, maar omdat het de enige manier is om later te weten wat er echt beslist werd. Dat is geen bureaucratie. Dat is bescherming.

De discussie in een ontslagdossier draait formeel over het einde van de arbeidsovereenkomst. Inhoudelijk gaat het bijna altijd over de twaalf tot achttien maanden die eraan voorafgingen. Was er ooit gezegd dat het niet goed liep? Is er iets vastgelegd? Werd er een kans gegeven om bij te sturen?

Zaakvoerders die daar in de problemen komen, zijn zelden slechte werkgevers. Het zijn meestal mensen die het gesprek uitstelden omdat ze het vervelend vonden en die dachten dat het vanzelf beter zou worden. Dat is menselijk. Het is alleen duur.

Aan een bestuurstafel probeer ik dat naar voren te halen. Als een sleutelmedewerker of een leidinggevende niet functioneert, is dat geen HR-punt dat wel eens ter sprake komt. Het is een risico voor de continuïteit, en het hoort dus op de agenda thuis — met een beslissing, geen bespreking.

Veel ondernemers behandelen sociale wetgeving als iets dat het sociaal secretariaat wel regelt. Tot er een arbeidsongeval is, een betwisting over statuut, of een discussie over achterstallige bijdragen. Dan blijkt dat het bedrag en de impact niet klein zijn, en dat de zaakvoerder de enige is die er iets aan kon doen.

Dat betekent niet dat een bestuurder jurist moet zijn. Het betekent dat het bestuur minstens moet weten waar de blootstelling zit: hoeveel mensen werken er onder welk statuut, wat is er contractueel afgesproken, hoe worden ongevallen gemeld en wat gebeurt er als een dossier betwist wordt.

Ik stel die vragen niet om te controleren. Ik stel ze omdat ik weet hoe zo'n dossier eruitziet als het bij de rechtbank belandt en hoeveel goedkoper het was geweest om het twee jaar eerder recht te zetten.

Op de rechtbank kan je niet werken op sympathie. Je moet luisteren naar twee versies van hetzelfde verhaal en beslissen op basis van wat aantoonbaar is. Dat traint een spier die in bedrijven ondergebruikt is: het vermogen om een verhaal te horen zonder het meteen over te nemen.

Aan een bestuurstafel is dat waardevol, want de zaakvoerder heeft altijd een verhaal. Dat verhaal is meestal grotendeels juist. Maar er zit bijna altijd één aanname in die nooit getoetst werd en die aanname stuurt beslissingen aan. Mijn rol is niet om het verhaal tegen te spreken, wel om die ene aanname eruit te halen en er cijfers naast te leggen.

Het maakt me ook rustiger in conflict. Spanning tussen vennoten, discussies over rollen, een gesprek dat al twee jaar niet gevoerd wordt: ik vind dat geen ongemakkelijke uitzondering. Ik vind dat het normale werk.

Ik ben geen advocaat en ik geef geen juridisch advies in mandaten. Mijn rol als rechter en mijn rol als bestuurder zijn strikt gescheiden: dossiers van de rechtbank blijven op de rechtbank en bedrijfsinformatie blijft in het bedrijf.

Wat ik wel meeneem, is de manier van kijken. Feiten voor interpretatie. Vastleggen wat beslist is. Vroeg het gesprek voeren dat je liever uitstelt. Dat zijn geen juridische inzichten. Het zijn bestuursgewoontes die toevallig heel goed zichtbaar worden op de plek waar ze ontbraken.