SynairX: groei die je moet kunnen dragen
SynairX is een Europese droneoperator die inspectie, monitoring, analyse, logistiek, beveiliging en gespecialiseerde dronediensten levert, aangestuurd door een eigen intelligence- en operationsplatform. Ik ben er board member en aandeelhouder. Mijn focus ligt op strategische richting, governance en organisatieontwikkeling, groei en schaalbaarheid van het model, positionering en marktuitbreiding, partnerships en investment readiness.
Wat je in zo'n context leert, is dat technologische voorsprong geen bestuursvraag is. De bestuursvraag is of de organisatie de groei kan dragen die de technologie mogelijk maakt. Kan je verdubbelen in opdrachten zonder dat de kwaliteit of de marge inzakt? Wie beslist er over welke markten je wel en niet aanpakt? Wat moet er in orde zijn voor je met een externe investeerder aan tafel gaat?
Investment readiness is daarbij geen document dat je op het einde maakt. Het is een manier van werken: cijfers die kloppen, beslissingen die traceerbaar zijn en een structuur die uitlegbaar is aan iemand die het bedrijf niet kent. Wie daar pas aan begint wanneer er interesse is, verliest maanden.
Altwise: bestuur opzetten voor het nodig lijkt
Bij Altwise ben ik co-founder en board member. Daar zit ik dus aan de andere kant: niet in een bestaande organisatie stappen, maar mee bepalen hoe die er vanaf het begin uitziet. Mijn rol richt zich op visie en positionering, strategische keuzes rond groei en schaalbaarheid, governance en organisatiestructuur, financiële strategie en kapitaalstructurering en het verankeren van duurzame waardecreatie.
De verleiding in een jong bedrijf is om governance uit te stellen: we zijn met weinig, we spreken elkaar dagelijks, structuur komt later wel. Dat klopt tot het moment waarop het niet meer klopt en dan is het duur om terug te keren. Beslissingen die informeel genomen zijn, laten zich achteraf moeilijk reconstrueren.
Wat wel werkt in die fase is licht en expliciet: wie beslist waarover, welke beslissingen gaan naar het bestuur en waar wordt het vastgelegd. Meer moet dat niet zijn. Het kost bijna niets en het bespaart je later een jaar herstelwerk.
D-Reno: van operationeel sterk naar bestuurbaar
Bij D-Reno ben ik managing partner en verantwoordelijk voor professionalisering, structuur en schaalbaarheid. Dat is een ander type opdracht dan een bestuursmandaat: hier stuur ik de evolutie van een sterk operationele werking naar een gestructureerd en bestuurbaar bedrijfsmodel. Concreet: de organisatiestructuur en managementlaag uittekenen en implementeren, verantwoordelijkheden en rapporteringslijnen verankeren, processen en beleidskaders opzetten, kennis borgen zodat de afhankelijkheid van sleutelpersonen daalt en strategische en financiële keuzes vertalen naar de organisatie.
Bedrijven zoals dit zijn niet slecht georganiseerd. Ze zijn georganiseerd rond mensen die het goed doen. Dat werkt uitstekend tot je moet groeien, of tot een van die mensen wegvalt. Dan blijkt hoeveel kennis nergens vastligt en hoeveel beslissingen door dezelfde persoon genomen worden.
Het werk zit daarom niet in grote strategische bochten, maar in traag en zichtbaar herstel: wie is waarvoor verantwoordelijk, wat wordt er maandelijks gerapporteerd, welke beslissingen liggen bij wie. Als dat staat, wordt sturen op cijfers plots mogelijk. Daarvoor was er wel data, maar geen besluitvorming.
Wat de drie gemeen hebben
In alle drie de bedrijven komt hetzelfde thema terug, alleen in een andere gedaante: hoe maak je de organisatie minder afhankelijk van personen. Bij SynairX gaat dat over schaalbaarheid, bij Altwise over structuur die van bij de start meegroeit, bij D-Reno over kennis die uit hoofden op papier moet.
Het tweede gemeenschappelijke punt is besluitvorming. Niet: worden er beslissingen genomen — dat gebeurt altijd. Wel: worden ze genomen op het juiste niveau, op tijd en op basis van informatie in plaats van gevoel. In elk bedrijf dat ik ken, ook de goed draaiende, zit er ergens een beslissing die al te lang blijft liggen.
En het derde: cijfers die te laat komen. Een maandrapport dat er op de twintigste is, is een geschiedenisles. Wie op tijd wil bijsturen heeft ruwe cijfers nodig binnen tien dagen, met een paar indicatoren die wekelijks meegaan.
Waarom ik dit deel
Niet om te tonen hoeveel mandaten ik heb — dat is het minst interessante deel. Wel omdat ik vind dat je mag weten waar iemand zijn ervaring vandaan haalt voor je hem aan je bestuurstafel zet. Advies zonder context is goedkoop.
Het betekent ook iets voor beschikbaarheid. Ik neem bewust een beperkt aantal mandaten, omdat elk dossier voorbereiding vraagt en omdat je pas waarde toevoegt als je onthoudt wat er drie zittingen geleden gezegd is. Dat is de reden dat de agenda begrensd is, niet een verkooptruc.
Veelgestelde vragen
Levert een bestuurder met eigen mandaten geen belangenconflict op?
Alleen als de bedrijven in elkaars markt zitten. Daarom wordt dat bij de start van elk mandaat expliciet afgetoetst en vastgelegd, samen met een afspraak over vertrouwelijkheid.
Wat is het verschil tussen managing partner en extern bestuurder?
Een managing partner stuurt mee operationeel en is betrokken bij de uitvoering. Een extern bestuurder is niet-uitvoerend: die beslist mee over de richting maar neemt geen operationele taken over.